销售十万个为什么

关于九问客户目标看看网友怎么说：

中国的销售问题：在销售技巧方面,中国的励志性销售培训较多.但激动一下就过去了,激励培训的效果无法持续,没有持续的培训跟踪.

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　　编者按：营销活动真正的聚焦点应是客户的目标,而不是具体的产品.客户目标反映了客户所处的特定环境,以及影响其购买决策的条件.只有当你的产品能够帮助客户达成目标的时候,客户才会选择你；你才能够从销售中真正获利.在营销中,围绕客户目标提出九大问题,你将了解客户的目标是否有实现的可能,是否值得你投入更多的时间、精力与资源来把握住这一商机.

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　　看起来,你的销售机会不错.客户已经表示了希望达成某个目标；而这个目标也许正和你独特的产品有关联.可是先别慌,一个问题出现了：这些客户是否有实现目标的能力与资源呢？

　　确定自己的产品能否帮客户实现目标之前,你得先知道这个问题的答案.过去的经验告诉你,选择客户是很重要的.你需要“发现”四个问题的答案.通常,下面的第一个问题得先回答,后三个问题则顺序不限：

　　● 他们有购买你的产品的需要吗？

　　● 他们有购买该产品的资金吗？

　　● 他们有权购买该产品吗？

　　● 他们将会在多长的时间之内买下该产品呢？

　　了解它们的答案非常重要.无论客户还是你自己,都不想将时间与精力浪费在那些不会成功的销售“机会”上.然而,在这传统的选择方法背后,有一个小问题.事实上,不应由你先来筛选客户,而应由客户先进行自我筛选.不过,这与他们是否有能力购买你的产品无关.当客户首先认为自己“合格”之后,才会进一步发现新的事情.他们会发现,你可以帮他们做出明智的购买决定,这正是他们所期待的.而你也会发现,客户将如何对你提供的服务给予回报.

　　因此,作为一名客户专家,你基本的职责就是指导客户完成这一自我筛选过程.当客户认为自己“合格”之后,你可以要求他们分享信息.客户会很快意识到,他们提供的任何信息都只是在帮你寻找适合他们的产品.如果你对客户的目标一无所知,却为他们提出了具体产品来解决问题,客户对你的信任感会大大降低.因此,现在是改变游戏规则的时候了.只有这样,才能使你与客户都得益.

　　首先,详细列出可能影响你与客户实现目标的环境因素.然后分析一下,哪些因素需要考虑,哪些可以忽略不计？接着,那条精辟的商业格言就用得上了：“你只能处理自己拿得准的事.”请把列表中的各项因素重新进行评估,看看哪些是可以确切估算的.评估之后,表上的项目数量将大幅减少.

　　下列九项考量因素或筛选指标都可以确切评估.这些筛选指标会滤出那些客户可以达到的目标（如果有的话）.它还会指出,哪些产品（如果有的话）能够满足这些目标.这九项筛选指标将为你提供每个客户所处环境的相关信息,以及他们在决策时所面对的约束条件.如果没有可评估的目标与筛选指标,你就只能靠猜测来判断客户与自己能否实现目标了.

　　目标动机
　　客户为什么想要实现目标？

　　客户的目标中,可估算的利益越高,其尽快购买的动机就越强.通常,紧迫性事件的出现会增强客户实现某种目标的动机.例如,如果某公司的市场份额下降了10%,它就会更急于实现改进营销与销售的目标.在你发现了这些事之后,你就会了解客户的动机,以及他们所用的评估方法.例如,10%的市场份额等于多少实际的现金流失.

　　此外,引进可估算的新目标会促使客户摆脱现状.你不要指望着出现某种消极事件,来迫使他们采取行动.为了创造需求,你可以介绍一些客户从未想到过的目标.你可以帮他们计算一下,什么都不干意味着多少现金的损失.此外,当目标动机辨别清楚后,你就很容易发现当前形势下的后一个筛选指标.

　　当前形势
　　为了实现目标,客户正在做什么？

　　客户面临的形势会对其希望实现的目标产生影响.他们会分析,你的提议能为企业带来多少价值,自己正在做的又会带来多少,并对二者进行比较.二者的差距越大,目标的动力就越大.通常,可估算的价值会使计算这些差距变得容易,也会促使客户更快做出行动.

　　看一下这样一个例子：某工厂的经理托马斯有一个目标,就是将次品率降到千分之一.而在目前的质量控制体系下,次品率为千分之三.哈特销售的是高产能生产设备.如果哈特知道每个次品会带来多少损失,就能分析出托马斯是否有足够强烈的愿望来实现降低次品率的目标.

　　计划
　　为了实现目标,客户希望在未来做什么？

　　为了实现目标,客户希望做哪些事？这会给你带来有益的信息.它可以告诉你,客户为实现目标费了多少心思,准备投入多少.你对客户的影响力大小完全依赖于他们对这些计划的投入程度.计划越周密,你能在其中发挥的影响力就越小.如果你向客户推荐能更精确地衡量其目标的新评估系统,就能对其计划产生影响.

　　接着上文的例子,托马斯希望将生产率提高30%,因此计划增加一个班次的工时,而不是购买新的生产设备.哈特问托马斯,他是如何在这两个方案中做选择的.托马斯解释道,他计算了生产力成本（包括延时工资、保险及加班费等）,以及购买一套设备的成本.通过比较,他认为自己的做法更实惠.哈特向托马斯指出,如果算上培训与流通成本的话,加一个班次也许并不是最有利于节约成本的办法.此外,租借而不是购买一套新生产设备,以产生有效的现金流也许是更有益的做法.

　　不同的计划包括了不同的方案,客户为实现其目标会全面考虑这些方案.当这些计划有具体的产品做依附时,你就可以进入下一个环节了.即：备选方案的筛选.

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